Contigency Theory

Definition: 

Definition und Einordnung

In dem vorliegenden Abschnitt geht es um die Einleitung in die Contingency Theory. Der Grundgedanke dieser Theorie basiert auf den Überlegungen von Fred Edward Fiedler 1964. Sie macht Aussagen über die Effektivität des Führungsverhaltens einer Person in unterschiedlichen Situationen. Dabei hängt der Führungserfolg laut Fiedler hauptsächlich von dem Führungsstil ab. Gemessen wird der Führungserfolg durch den sogenannten LPC-Wert (Least-Preffered-Coworker-Score).

LPC (Least-Preffered-Coworker-Score)

Wie im vorherigen Abschnitt beschrieben, geht es beim LPC um die Operationalisierung des Führungsstils. Um die Eischätzung des Führenden als LPC Wert angeben zu können, werden von Fiedler zwei verschiedene Führungsstile unterschieden, die beziehungsorientierte (Relationship-oriented Leadership Style) und die aufgabenorientierte  Führung. Dem beziehungsorientierten Vorgesetzten sind gute Beziehungen zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten wichtig. Der aufgabenorientierte Führungsstil wiederum basiert auf der Leistung der Mitarbeiter.

Bei dem LPC Wert wird letztendlich die Eischätzung des Vorgesetzten gegenüber demjenigen Mitarbeiter ermittelt, mit dem die Zusammenarbeit am schlechtesten funktionierte. Ein hoher LPC-Wert bedeutet, dass der Vorgesetzte den Mitarbeiter beziehungsorientiert führt, wobei ein niedriger LPC-Wert eher auf einen aufgabenorientierten Führungsstil hinweist.

Um den LPC-Wert bestimmen zu können, wird die LPC-Skala benutzt. Sie besteht aus 18 bipolaren Eigenschaften und Wertabstufungen von 1-8. Hierbei kann der Vorgesetzte für den bestimmten Mitarbeiter eine Auswahl zwischen den Werten 1 und 8 treffen. Am Ende werden die ausgewählten Werte aufsummiert. Grundsätzlich kann eine Einstufung wie folgt vorgenommen werden:

LPC-Wert <=57 wird als ein niedriger Wert angesehen

LPC-Wert >=63 ist ein hoher LPC Wert.

Situational Control – situative Günstigkeit

Ein weiterer wichtiger Aspekt in dem Kontingenzmodell ist die situative Günstigkeit (engl. Situational Control). Sie beschreibt die Einflussmöglichkeit des Vorgesetzten. Fiedler nennt drei Einflussgrößen, die hierbei unterschieden werden:

  • Führer-Mitarbeiter Beziehung (Qualität der Führer –und Geführten Beziehung): bei dieser Einflussgröße steht das soziale Klima innerhalb einer Organisation im Vordergrund. Zu diesem sozialen Klima gehören unterschiedliche Aspekte. Hier zählt unter anderem das Vertrauen des Mitarbeiters gegenüber dem Vorgesetzten, aber auch allgemeiner betrachtet spielen zwischenmenschliche Beziehung eine entscheidende Rolle, sowohl zwischen einzelnen Gruppen, als auch die Beziehungen zwischen dem Vorgesetzten und den einfachen Mitarbeitern.
  • Struktur der Aufgabe: Zu jeder zu verrichtenden Aufgabe wird eine fester Grad der Struktur festgelegt, inwieweit die Aufgabe erledigt sein muss. Die hierbei wichtigsten Einflussfaktoren ist die Vordefinition der Zielklarheit, die Inferenz (Lösungsweg) zur Lösung, ggfs. Lösungsalternativen in Form von Inferenzen und außerdem noch die Nachprüfbarkeit der Entscheidung.
  • Positionsmacht des Vorgesetzten: Je nach Stellenordnung des Vorgesetzten stehen ihm bestimmte Befugnisse zur Verfügung, die ihm durch die Organisationsstruktur des Unternehmens eingeräumt wurden. Hierbei werden zwei Arten der Positionsmacht unterschieden, eine hohe und geringe Positionsmacht. Besitzt der Vorgesetzte eine hohe Positionsmacht, verfügt dieser Belohnungs- bzw. Bestrafungsmöglichkeiten.

Laut Fiedler ist für einen Vorgesetzten die Führungssituation umso günstiger, wenn diese drei genannten Variablen der Führungssituation besser sind, d.h. wenn die Führer-Mitarbeiter Beziehung gut ist, wenn die Aufgabe strukturierter ist und wenn die formale Führungsposition des Vorgesetzten größer ist.

Grundsätzlich sind in dem Kontingenzmodell zwei Variablen vertreten, die abhängige Variable, welche die Gruppenleistung wiederspiegelt und die unabhängige, der Führungsstil.

Fiedler wollte hierbei eine positive Korrelation dieser beiden Variablen aufzeigen. Demnach sollte bewiesen werden, dass beziehungsorientierte Vorgesetzte erfolgreicher als aufgabenorientierte sind. Empirische Untersuchungen wiederlegten diese These dennoch, da es keinen allgemeingültigen Führungsstil gibt.

Fiedler unterscheidet im Kontext der Führungssituation drei weitere Variablen, die im Folgenden beschrieben werden:

Günstige Situationen: Hierbei sind Situationen gemeint, bei denen der Vorgesetzte einen großen Einfluss hat. Demnach ist hier der aufgabenorientierte Führungsstil erfolgreicher.

Mittel-Günstige Situationen: Es gibt bei solchen Situation zwei verschiedene Möglichkeiten. Entweder ist die Aufgabe unstrukturiert, aber die Führer-Mitarbeiter Beziehung gut, oder genau anders herum. Es ist in beiden Fällen so, dass der beziehungsorientierte Vorgesetzte gute Gruppenleistung erzielt.

Ungünstige Situationen: kaum Einflussmöglichkeiten des Vorgesetzten, wenig Positionsmacht. Es gibt keinerlei Unterstützung der Gruppe für den Vorgesetzten. Die Vorgesetzten können demnach nur erfolgreich sein, wenn sie aufgabenorientiert agieren.

Einordnung: 

Einordnung der Theorie:

Die Contingency Theory lässt sich den „situativen Führungsansäzen“ unterordnen. Unter dem Begriff der situativen Führungsansätze kann außerdem das Reifegradmodell von Hersey und Blanchard eingeordnet werden. Eine Einordnung der Contingency Theory kann demnach wie folgt vorgenommen werden:

Kurz zum Reifegradmodell: Es geht bei dieser Theorie um die Wahl eines Führungsstils je nach Reifegrad des Mitarbeiters. Hierbei wird der Reifegrad eines Mitarbeiters aus der Kombination von zwei Variablen bestimmt:

  • Psychologische Reife des Mitarbeiters (Motivation)
  • Arbeitsreife (Fähigkeit)
Historie: 

Historie & Varianten

Der folgende Abschnitt beschäftigt sich mit der Historie der Kontingenztheorie und umfasst neben einer Übersicht über die Theorienlandschaft der Führungsforschung vor 1964 auch eine kurze Zusammenfassung der Cognitive Resource Theory, die auf der Kontingenztheorie Fiedlers aufbaut. Darüber hinaus werden über die Zeit von Fiedler vorgenommene Änderungen am ursprünglichen Modell von 1964 thematisiert, wodurch dieser Abschnitt neben der Historie auch die Varianten der Theorie abdeckt, da beide Themen eng miteinander verwoben sind und eine explizite Trennung wenig sinnvoll erscheint.

Neuberger, ein Kritiker der Kontingenztheorie, beschreibt die Vielfalt an Theorien zur Führungsforschung im Jahre 1990 wie folgt:

“Will man sich auf dem Gebiet der Führung orientieren, so trifft man auf unübersichtliches Gelände: Es gibt beeindruckende Pracht-Straßen, die aber ins Nichts führen, kleine Schleichwege zu faszinierenden Aussichtspunkten, Nebellöcher und sumpfige Stellen. Auf der Landkarte der Führung finden sich auch eine ganze Reihe Potemkinscher Dörfer, uneinnehmbarer Festungen oder wild wuchernder Slums.” (Neuberger 1990, S. 2)

Neuberger weist darauf hin, dass es eine schier unüberschaubare Vielzahl an Theorien im Feld der Führungsforschung gibt, von denen viele kaum einen Erkenntniswert liefern, da sie auf den ersten Blick durchaus valide erscheinen, bei näherer Betrachtung aber wenig Substanz aufweisen, auch bezogen auf methodische Vorgehensweisen (vgl. Neuberger 1990, S. 2). Auch wenn dieses Zitat einem Buch entstammt, das 26 Jahre nach Fiedlers Artikel A Contingency Model of Leadership Effectiveness veröffentlicht wurde, so bezieht es doch auch die frühen Führungstheorien vor 1964 mit ein, um die es im folgenden Abschnitt geht.

Ihre historischen Wurzeln hat die Kontingenztheorie von Fiedler in den vor 1960 populären Eigenschafts- und Verhaltensansätzen (vgl. Fiedler 1964, S. 150f). Während Eigenschaftsansätze die Führungskraft mitsamt ihrer Eigenschaften als Ursache für Führungserfolg sehen, gehen Vertreter von Verhaltensansätzen davon aus, dass das Verhalten der Führungskraft den ausschlaggebenden Faktor darstellt. Stogdill, ein Vertreter der Eigenschaftsansätze, erstellte 1948 eine Liste mit Eigenschaften erfolgreicher Führungspersonen, die er aus 124 Studien der vergangenen vier Jahrzehnte extrahiert hatte (vgl. Stogdill 1948, S. 35ff).

Theorien, die zur Gruppe der Verhaltensansätze zählen, werden unterschieden in eindimensionale und zweidimensionale Theorien. Bei beiden Gruppen wird das Verhalten der Führungskraft als ein wichtiger Einflussfaktor gesehen. Eines der bekannteren eindimensionalen Modelle von Tannenbaum und Schmidt (1958) beschreibt sieben Führungsstile, die zwischen autoritär und kooperativ liegen. Ein Beispiel für zweidimensionale Verhaltensansätze ist das Managerial Grid nach Blake und Mouton (1964), welches annimmt, dass das ideale Führungsverhalten eine Kombination aus Mitarbeiter- und Produktionsorientierung ist. (Vgl. Boerner 2004, S. 316ff)

Dem vorangegangenen Überblick über ausgewählte Theorien, die die Theorielandschaft vor Fiedlers Kontingenztheorie repräsentieren, folgt eine chronologische Darstellung der wesentlichen Inhalte von Artikeln, die im Kontext der Historie der Kontingenztheorie von Relevanz sind.

Als Begründer des situativen Führungsansatzes veröffentlicht Fiedler 1964 die Kontingenztheorie, die erstmalig nicht den Führenden, samt seiner Eigenschaften und Verhaltensmuster, sondern die Situation als wichtigen Faktor für den Führungserfolg sieht. Diese situative Günstigkeit ist laut Fiedler abhängig von drei Faktoren: der Beziehung zwischen Führendem und Geführten, der Struktur der Aufgabe und der Positionsmacht des Führenden (vgl. Fiedler 1964, S. 176). Einen weiteren wichtigen Faktor sieht Fiedler in dem LPC-Maß, das im Definitionsteil zu dieser Theorie bereits ausführlich dargestellte wurde. Fiedler prüfte zunächst die Anwendbarkeit seiner Theorie auf Gruppen, die er als „interacting groups“ (Fiedler 1964, S. 152) bezeichnet und die sich dadurch auszeichnen, dass alle Gruppenmitglieder gemeinsam und unter gegenseitiger Beeinflussung an einer Aufgabe arbeiten. Als Beispiel für eine solche Gruppe führt er in einer späteren Arbeit eine Basketball-Mannschaft auf, bei der das Endergebnis stark von dem Zusammenspiel der einzelnen Spieler abhängt (vgl. Fiedler 1966, S. 1).

1966 veröffentlicht Fiedler den Artikel Leadership Style and the Performance of co-acting Groups, in dem er die Anwendbarkeit der Kontingenztheorie auf eine neue Personengruppe, die über die bereits betrachteten interacting groups hinausgeht, prüft. Co-acting groups, so Fiedler, unterscheiden sich insofern von interacting groups, als dass ihre Mitglieder unabhängig voneinander und ohne gegenseitige Beeinflussung an einer Aufgabe arbeiten. Als Beispiele für eine solche Gruppe enumeriert er eine Schulklasse, in der jeder Schüler einzeln für seine Endnote arbeitet, sowie Vertriebsmitarbeiter mit eigenem Einsatzgebiet. (Vgl. Fiedler 1966, S. 1f)

Fiedler betrachtet dabei bereits bestehende Studien und untersucht die Ergebnisse hinsichtlich des Einflusses des Führungsstils auf die Leistung in bestimmten Situationen. Dabei berücksichtigt er erstmals Angst als eigenständigen Faktor. So kommt er zu dem Schluss, dass in co-acting groups aufgabenorientierte Anführer eine bessere Gruppenleistung hervorrufen, wenn die Situation relativ angenehm und spannungsfrei ist, während ein beziehungsorientierter Anführer in Angstsituationen besser abschneidet. (Vgl. Fiedler 1966, S. 17)

Im Jahr 1967 räumt Fiedler erstmals Ungenauigkeiten bei seiner Interpretation des LPC-Maßes ein:

„It has been extremely difficult to develop an adequate and readily supportable interpretation of […] LPC scores. These scores do not measure attributes which correlate with the usual personality and ability tests or with attitude scales. Nor is there a one-to-one relationship between these scales and behaviors.” (Fiedler 1967, S. 45)

Auch drei Jahre nach der ersten Veröffentlichung steht noch nicht genau fest, was die LPC-Werte wirklich aussagen und wie sie interpretiert werden müssen. Solche Ungenauigkeiten sind es, die Kritik an der Aussagekraft und Validität der Kontingenztheorie hervorrufen. Als häufig in der Fachliteratur zitierte Kritiker in den frühen Zeiten der Kontingenztheorie findet man Graen et al. In ihrem Artikel Contingency Model of Leadership Effectiveness: Antecedent and Evidential Results (1970) kritisieren sie, dass das Modell auf Basis von bestehenden Daten aufgebaut wurde, ohne dass es im direkten Nachgang anhand einer neuen Studie von Fiedler validiert wurde (vgl. Graen et al. 1970, S. 285 und 294f). Auch kritisieren Graen et al., dass viele Werte aus später durchgeführten Studien, die das Modell stützen sollen, kaum oder nur ganz knapp statistische Signifikanz erreichten (vgl. Graen et al. 1970, S. 291f).

Fiedler beantwortet diese Kritik 1971 mit dem Artikel Validation and Extension of the Contingency Model of Leadership Effectiveness. Dort stellt er zunächst die methodische Korrektheit der Auswertung von Graen et al. in Frage und versucht dann seinerseits die Validität der Kontingenztheorie erneut zu festigen (vgl. Fiedler 1971, S. 128).

Er führt in dem Artikel Labor- und Feldstudien der letzten Jahre auf, die seine Theorie unterstützen sollen, darunter auch solche, die die Anwendbarkeit der Kontingenztheorie auf co-acting groups untersucht haben, wie auch er 1966 (vgl. Fiedler 1966, S. 1ff). Fiedler kommt zu dem Ergebnis, dass das Kontingenzmodell nicht für alle co-acting groups Gültigkeit besitzt, sondern nur auf eine bestimmte Ausprägung Anwendung findet. Co-acting groups unterteilt er daher in co-acting task groups und co-acting training groups. Task groups arbeiten an einer gemeinsamen Aufgabe für ihre Organisation, während Mitglieder in training groups aus Eigennutzen an einer Aufgabe arbeiten (vgl. Fiedler 1971, S. 176). Verschiedene Studien mit diesen beiden Gruppen zeigen laut Fiedler, dass sich das Kontingenzmodell nur auf co-acting task groups anwenden lässt. Ähnlich der Kritik von Graen et al. (1970), lässt sich auch hier erkennen, dass viele Werte, die Fiedler heranzieht, um seine Theorie zu stützen, kaum bis nicht statistisch relevant sind, meist aufgrund von zu geringer Stichprobengrößen (vgl. Chemers 1983, S. 14).

1978 nimmt Fiedler Änderungen an seinem ursprünglichen Modell vor. So benennt er die Variable favorability of situation (situative Günstigkeit) zur Prävention von Falschinterpretationen um in situational control (situative Kontrolle) und gibt eine Gewichtung für die Führer-Geführten-Beziehung, die Aufgabenstruktur und die Positionsmacht an (vgl. Fiedler 1978, S. 62). Demnach soll der Wert der Führer-Geführten-Beziehung mit dem Faktor vier multipliziert werden und der Wert für die Aufgabenstruktur mit dem Faktor zwei, bevor man die Ergebnisse zusammen mit dem Wert für die Positionsmacht summiert, um die situative Kontrolle als Ergebnis zu bekommen (vgl. Fiedler 1978, S. 66).

Im Jahr 1987 veröffentlichen Fiedler und Garcia auf Grundlage der Kontingenztheorie die Cognitive Resource Theory. Sie kann als Variante der Kontingenztheorie angesehen werden, denn hier finden sich die bereits aus der Kontingenztheorie bekannten Variablen LPC-Score, die situative Kontrolle und die Gruppenperformance wieder. Darüber hinaus wird der Einfluss von Intelligenz und Erfahrung auf den Umgang mit Stress betrachtet. Stress gilt demnach als Feind der Rationalität und die kognitiven Fähigkeiten, sowie die Erfahrung eines Anführers bestimmen, wie er mit Stress umgeht. Dabei stellen Fiedler und Garcia fest, dass sowohl Stress, als auch Erfahrung und kognitive Ressourcen einen Einfluss auf den Führungserfolg haben. (Vgl. Slipp 1993, S. 186f)

31 Jahre nach Veröffentlichung der Kontingenztheorie ziehen Fiedler und Mai-Dalton (1995) ein Resümee bezüglich der Auswirkungen der Theorie. Demnach thematisieren mehr als 400 Bücher und Artikel die Kontingenztheorie. Zudem galt sie zwischen 1967 und 1985 als die am häufigsten zitierte Theorie im Forschungsbereich der Führung (vgl. Fiedler und Mai-Dalton 1995, S. 939). Abschließend räumen Fiedler und Mai-Dalton ein, dass transformationale und charismatische Führungsansätze mittlerweile größere Aufmerksamkeit erhalten, sprechen der Kontingenztheorie aber einen bedeutenden historischen Wert zu, denn „[o]bwohl das Kontingenzmodell nicht mehr die hervorragende Führungstheorie darstellt, bleibt sie die Basis für eine Vielzahl von Studien zur Führungsforschung.“ (Fiedler und Mai-Dalton 1995, S. 951)

 

Literaturverzeichnis

Blake, R. R. und Mouton, J. S. (1964): The Managerial Grid: The Key to Leadership Excellence. Houston: Gulf Publishing Co.

Boerner, S. (2004): Führungsstile und -konzepte. In: Schreyögg, G. & Werder, A. (Hrsg.): Handwörterbuch Unternehmensführung und Organisation. 4. Aufl. Stuttgart: Schäffer-Poeschel, S. 316-332.

Chemers, M. M. (1983): Leadership theory and research: A systems-process integration. In: Paulus, B. P. (Hrsg.): Basic Group Processes. New York: Springer, S. 9-39.

Graen, G., Alvares, K., Orris, J. B. und Mortella, J.A. (1970): Contingency Model of Leadership Effectiveness: Antecedent and Evidential Results. In: Psychological Bulletin, 74(4), S. 285-296.

Fiedler, F. E. (1964): A contingency model of leadership effectiveness. In Berkowitz L. (Hrsg.): Advances in experimental social psychology, Vol. 1. New York [u.a.]: Academic Press, S. 149-190.

Fiedler, F. E. (1966): Leadership style and the performance of co-acting groups. In: Technical Report No. 44, October 1966. Urbana: University of Illinois.

Fiedler, F. E. (1967): A theory of leadership effectiveness. New York: McGraw-Hill.

Fiedler, F. E. (1971): Validation and extension of the contingency model of leadership effectiveness: A review of empirical findings. In: Psychological Bulletin 76(2), S. 128-148.

Fiedler, F. E. (1978): The contingency model and the dynamics of the leadership process. In: Berkowitz L. (Hrsg.): Advance in experimental social psychology, Vol. 11. New York [u.a.]: Academic Press, S. 59–112.

Fiedler, F. E. und Garcia, J. E. (1987): New Approaches to Effective Leadership: Cognitive Resources and Organizational Performance. New York: Wiley.

Fiedler, F. E. und Mai-Dalton, R. (1995): Führungstheorien – Kontingenztheorie. In: Kieser, A., Reber, G. und Wunderer, R. (Hrsg.): Handwörterbuch der Führung. 2. Aufl. Stuttgart: Schäffer-Poeschel, S. 940-953.

Neuberger, O. (1990): Führen und geführt werden. 3. Aufl. Stuttgart: Enke.

Slipp, S. (1993): Curative Factors in Dynamic Psychotherapy. Northvale: Jason Aronson Inc. Publishers.

Stogdill, R. M. (1948): Personal factors associated with leadership. A survey of the literature. In: Journal of Psychology, 25(1), S. 35-71.

Tannenbaum, R. und Schmidt, W. H. (1958): How to choose a leadership pattern. In: Harvard Business Review, 36(2), S. 95-102.