Resource-based view of the Firm

Definition: 

Bei der Theorie Resource-based view of the firm, auf Deutsch Ressourcenbasierter Ansatz, handelt es sich um eine Forschungstheorie, die die Bedeutung von Ressourcen für ein Unternehmen behandelt. Sie verfolgt dabei sowohl ein Gestaltungsziel, als auch ein Erklärungsziel (Reuter 2011, S. 1):

  • Gestaltungsziel: Welche Maßnahmen unterstützen den Unternehmenserfolg?
  • Erklärungsziel: Welche Ursachen hat der Erfolg eines Unternehmens?

Dabei soll untersucht werden, weshalb Unternehmen in gleichen Geschäftsbereichen unterschiedlich erfolgreich sind (Reuter 2011, S. 2).

Was sind Ressourcen? Bei Ressourcen handelt es sich sowohl um materielle als auch immaterielle Güter, die sich zumindest zeitweilig im Besitz eines Unternehmens befinden. Dies kann beispielsweise ein Markenname, firmeninternes Wissen, Personal, Handelsverträge, effiziente Vorgehensweisen, Kapital, Maschinen, organisatorische Prozesse, Managementfähigkeiten u. Ä. sein (Wernerfelt 1984, S. 172 und Barney et al. 2001, S. 625). Reuter schlägt eine ähnliche Kategorisierung vor, die jedoch zusätzlich zu materiellen und immateriellen Ressourcen die dritte Gruppe der Humanressourcen vorschlägt (Reuter 2011, S. 14).

Die Theorie besagt, dass der Besitz bestimmter Ressourcen einem Unternehmen einen Vorteil gegenüber konkurrierenden Firmen verschaffen kann. Diese Ressourcen sollten möglichst selten, schwer beschaffbar, einzigartig, schwer imitierbar, nicht übertragbar und nicht substituierbar sein (Priem und Butler 2001, S. 24). Eine Ressource gilt dann als wertvoll, wenn ein Unternehmen durch sie die Stellung am Markt zu verbessern oder die Effizienz bzw. Effektivität zu steigern (Reuter 2011, S. 9). Zusätzlich gibt Wernerfelt an, dass die Attraktivität einer Ressource dadurch bestimmt wird, dass sie eine Ressourcenpositionsschranke unterstützt.
Ziel des Ressourcenbasierten Ansatzes ist es, verschiedene Probleme insbesondere bezüglich der Diversifikation (also der Ausweitung des Portfolios) eines Unternehmens aus Sicht der vorhandenen bzw. anzuschaffenden Ressourcen anzugehen. Dabei werden in Bezug auf die Diversifikation folgende Fragen gestellt (Wernerfelt 1984, S. 172):

  1. Auf Basis welcher (aktuellen) Ressourcen soll die Diversifikation erfolgen?
  2. Welche Ressourcen sollen im Verlauf der Diversifikation hinzukommen?
  3. In welcher Reihenfolge soll die Diversifikation ablaufen und welche Märkte sollen angesprochen werden?
  4. Welche Art von anderen Unternehmen könnten für eine Übernahme interessant sein?

Der Ressourcenbasierte Ansatz geht die Problemstellung sowohl strukturell bzw. statisch als auch prozessbasiert bzw. dynamisch an. Einerseits werden die Unterschiede der vorhandenen Ressourcen auf Unternehmensebene erklärt. Dabei wird angenommen, dass die Ressourcen innerhalb einer

statischen Umwelt verwendet werden. Andererseits sollen Ressourcen entwickelt werden, die einen Wettbewerbsvorteil verschaffen, wodurch eine dynamische Sichtweise eingenommen wird. (Reuter 2011, S. 26ff.). Damit werden indirekt die bereits erwähnten Gestaltungs- und Erklärungsziele verfolgt.

Wernerfelt geht davon aus, dass diese neue Sicht auf ein Unternehmen andere Erkenntnisse liefert als beispielsweise eine produktbasierte Perspektive. Es sollen diejenigen Ressourcen ermittelt werden, die hohen Gewinn versprechen. Dabei werden sowohl die bereits vorhandenen Ressourcen verwendet als auch neue erschlossen (Wernerfelt 1984, S. 172).

Bedeutung von Ressourcen für das Unternehmen

Der Ressourcenbasierte Ansatz sieht ein Unternehmen als „Bündel von materiellen und immateriellen Ressourcen“ (Reuter 2011, S. 5). Ressourcen wird also eine große Bedeutung für ein Unternehmen zugeschrieben. Allerdings beeinflusst nicht eine einzige Ressource, sondern die Gesamtheit der Firmenressourcen den Unternehmenserfolg. Die jeweilige Qualität der Ressource trägt zu einem nachhaltigen Erfolg bei (Reuter 2011, S. 6) und es wird ein Zusammenhang zwischen der Performance eines Unternehmens oder einer einzelnen Abteilung und der vorhandenen Ressourcenausstattung angenommen (Reuter 2011, S. 6).

Eine geeignete Wahl von Ressourcen, auf denen das Unternehmen aufbaut, kann zusätzlich eine Ressourcenpositionsschranke bilden. Diese ermöglicht es einem Unternehmen, sich auf einem Markt mit anderen Inhabern einer Ressource auf gleichem Niveau zu bewegen und somit eine Vis-à-Vis-Position zu verteidigen. Sie sind vergleichbar mit Marktschranken. Die Ressourcenpositionsschranke auf Basis einer einzelnen Ressource kann sich auf die Märkte mehrerer Produkte auswirken, da eine Ressource für die Herstellung von verschiedenen Produkten verwendet werden kann (Wernerfelt 1984, S. 173ff.).

Strategien auf Basis des Ressourcenbasierten Ansatzes

Ein Problem von Unternehmen ist es, dass die meisten Ressourcenmärkte über eine geringe Transparenz und sehr unterschiedliche Marktteilnehmer verfügen. Der Ressourcenbasierte Ansatz bietet daher verschiedene Strategien, welche Ressourcen in welcher Reihenfolge erworben werden sollen. Es empfiehlt sich beispielsweise, a) mehr von den Ressourcen zu erwerben, die bereits vorhanden sind, und bzw. oder b) Ressourcen zu kaufen, die die bereits vorhandenen ergänzen. Wernerfelt empfiehlt zusätzlich, die Position einer einzelnen Ressource auszunutzen, indem diese in verschiedenen Geschäftsbereichen verwendet wird, und somit ihr Einfluss auf verschiedene Märkte ausgedehnt werden kann (Wernerfelt 1984, S. 175ff.).

Literatur

Barney, J., Wright, M., und Ketchen, D. J., JR. 2001. “The resource-based view of the firm: Ten years after 1991”, Journal of Management (27:6), S. 625–641.

Priem, R. L., und Butler, J. E. 2001. “Is the Resource-Based "View" a Useful Perspective for Strategic Management Research?”, The Academy of Management Review (26:1), S. 22–40.

Reuter, U. 2011. “Der ressourcenbasierte Ansatz als theoretischer Bezugsrahmen: Grundlagen, Theoriebausteine und Prozessorientierung”, Diskussionspapierreihe Innovation, Servicedienstleistungen und Technologie (3).

Wernerfelt, B. 1984. “A Resource-Based View of the Firm”, Strategic Management Journal (5:2), S. 171–180.

Anwendungsbeispiele: 

In der Literatur zur Wirtschaftsinformatik wird die „Resource-based view of the firm“ bzw. Ressourcentheorie dazu verwendet um einen Erklärungsansatz zu liefern wie Unternehmen mit Wirtschaftsgütern im Bereich der IT Wettbewerbsvorteile erzielen können und wie Nachhaltigkeit mehr in der Fähigkeit der Organisation selbst verankert ist um IT effektiv einzusetzen als in der Technologie selber (Zhu und Kraemer 2002, S. 277).

Im Folgenden werden drei wissenschaftliche Arbeiten vorgestellt, die die Ressourcentheorie im Bereich der Wirtschaftsinformatik anwenden.

 

1. Anwendungsbeispiel

Im Paper „A Resource-Based Perspective on Information Technology Capability and Firm Performance: An Empirical Investigation“ versucht Anandhi Bharadwaj (2000) mit Hilfe der Ressourcentheorie den Zusammenhang zwischen der IT-Fähigkeit und dem Unternehmenserfolg empirisch zu belegen und entwickelt ein Konzept von der IT als organisatorische Fähigkeit. In diesem Zusammenhang erweitert Sie die traditionelle Auffassung der organisatorischen Fähigkeit zu einer IT-Fähigkeit eines Unternehmens. Die Autorin definiert diese als die Fähigkeit IT-basierte Ressourcen zu aktivieren und bereitzustellen in Kombination oder Koexistenz mit anderen Ressourcen und Fähigkeiten. In ihrer Untersuchung teilt sie die wichtigsten IT-Ressourcen in Anlehnung an Grant in IT-Infrastruktur, IT-Personal, umfassen die technischen und managementbasierten IT-Kenntnisse des Personals, und IT-aktivierendes immaterielles Vermögen beispielsweise das Know-how (Bharadwaj 2000, S. 169-176).

Aus ihren Überlegungen schlussfolgert Sie, dass die Ressourcentheorie bezüglich IT schließen lässt, dass sich Unternehmen auf Basis ihrer IT-Ressourcen differenzieren lassen. Somit haben Unternehmen, die erfolgreich eine überlegene IT-Fähigkeit schaffen, auch eine überlegene finanzielle Leistung durch Erhöhung der Erlöse und/oder Senkung ihrer Unternehmenskosten. Unternehmen, die die Kosten für die IT tragen ohne jedoch eine IT-Fähigkeit zu entwickeln, müssten demzufolge im Vergleich benachteiligt sein. Aus diesen Überlegungen leitet Sie somit zwei Hypothesen ab. In der ersten Hypothese wird der Frage nachgegangen, ob überlegene IT-Fähigkeit mit signifikant höheren Gewinnverhältnissen in Zusammenhang steht. Ob überlegene IT-Fähigkeit in Zusammenhang mit signifikant niedrigen Kostenverhältnissen steht, bildet die zweite Hypothese (Bharadwaj 2000, S. 176).

Für ihre empirische Untersuchung zum Zusammenhang der überlegenen IT-Fähigkeit und dem Unternehmenserfolg, hat sie sich der „matched sample comparison group“-Methode bedient, also der Methode des Paarvergleichs, die eine beliebte Methode ist und in vielen Forschungsstudien in der Buchführungs-, Finanz-, und Marketingliteratur verwendet wurde um das Niveau der beobachteten Variable zwischen zwei Stichproben zu vergleichen. Für die Stichprobe wurden Unternehmen mit einer hohen IT-Fähigkeit als Experimentalgruppe ausgewählt. Für die Kontrollgruppe wurden Unternehmen ausgewählt, die in ihrer Größe und Art im Vergleich zu der Experimentalgruppe ähnlich waren. Die 56 Unternehmen mit überlegener IT-Fähigkeit wurden für den Paarvergleich aus einer jährlichen Rangliste eines Onlinemagazins dem „InformationWeek“ ermittelt. Die Unternehmen der Kontrollgruppe wurden aus der Datenbank von Compustat ausgewählt, so dass die Branche und ähnliche Umsätze mit der Experimentalgruppe übereinstimmten, die Unternehmen aber nicht auf der Rangliste gelistet waren. Durch einen t-Test und Vorzeichentest konnte ermittelt werden, dass es keine signifikanten Unterschiede zwischen den beiden Gruppen gab, wie in der folgenden Tabelle dargestellt ist (Bharadwaj 2000, S. 177 ff).

Untersuchte Variable IT-Führer Stichprobe Kontrollstichprobe t-Test Vorzeichentest
  Mittelwert Median Mittelwert Median t Z
Umsatz (Mrd. $)

Vermögen (Mrd. $)

Diversifikation

 

Mitarbeiterzahl

17.91

35.82

0.85

 

89.000

10.45

14.51

0.86

 

49.000

16.12

35.09

0.93

 

84.000

10.10

14.86

1.05

 

42.000

-0.93

-0.13

1.29

 

-0.46

-.053

-.040

-2.32

 

-.145

Tab. 1                 Überprüfung auf Vergleichbarkeit mit Hilfe des t-Tests und Vorzeichentests

Die allgemeine Hypothese, die untersucht wurde ist, dass Unternehmen mit hoher IT-Fähigkeit dazu tendieren einen besseren Gewinn und Preis-Leistungsverhältnis zu haben. Diese Hypothese wurde mit dem Wilcoxon-Rang-Summentest getestet. Das Ergebnis der Vermutung konnte bestätigt werden, da die Gewinnquoten deutlich höher waren für die IT-führenden Unternehmen als für die Kontrollgruppe und auch deren Kostenverhältnisse waren signifikant niedriger (Bharadwaj 2000, S. 181 f).

Die empirische Analyse bestätigt einen signifikant positiven Zusammenhang zwischen überlegener IT- Fähigkeit und überlegenem Unternehmenserfolg. Aus der Perspektive der Ressourcentheorie deuten die empirischen Ergebnisse darauf hin, dass IT-Fähigkeit nicht einfach zu imitieren oder ersetzbar ist. Als Empfehlungshandlung für die Manager gibt die Autorin folgernd aus der Untersuchung an, dass es nicht allein ausreichend ist in IT zu investieren, sondern Möglichkeiten gefunden werden müssen eine unternehmensweite IT-Fähigkeit zu bilden (Bharadwaj 2000, S. 186f).

 

2. Anwendungsbeispiel

Im zweiten Paper „Another Attempt to Look Inside The “Black Box” of Performance Creation: A Case Study Approach“ von Rifat Kamasak wird anhand einer Fallstudie die wechselseitige Beeinflussung von verschiedenen Ressourcen und Fähigkeiten auf den Unternehmenserfolg mit Bezug zur Ressourcentheorie untersucht Da es zwar schon Untersuchungen der Auswirkungen von Ressourcen auf den Unternehmenserfolg gibt, in denen jedoch entweder nur einige immaterielle Faktoren oder ein einziger wichtiger immaterieller Faktor in Erwägung gezogen wurde, um die unterschiedlichen Unternehmenserfolge zu erklären, diese aber zumeist quantitativ waren und auch nicht empirisch belegt, bieten diese Untersuchungen nur ein begrenztes Verständnis dafür, warum einige Ressourcen als strategisch wichtig ermittelt wurden, andere Ressourcen jedoch nicht. Deshalb bedarf es weiterer empirischer Forschung auf diesem Gebiet (Kamasak, 2014, S.1f).

Der Autor ging in seiner Untersuchung der Frage nach welcher Zusammenhang zwischen Ressourcen und Fähigkeiten und dem Unternehmenserfolg besteht. In dieser Untersuchung wurden Daten auf drei verschiedene Weisen beschafft, so wurden Intensivinterviews mit Managern geführt, das Unternehmen, in diesem Fall eine Bank, beobachtet und anhand von Dokumenten Informationen über das Unternehmen gesammelt (Kamasak, 2014, S.4f).

Aufgrund einer detaillierten Auswertung des Datenmaterials, konnten vier Kategorien gebildet werden, in die die Daten eingeordnet wurden, welche dann zum Aufbau eines kausalen Netzwerkes geholfen haben. Die materiellen Ressourcen, immaterielle Ressourcen, Fähigkeit und Erfolg waren die vier Kategorien denen die Daten zugeordnet wurden in der Analyse. Da die Daten strategische Informationen erhalten, wurden alle Namen anonymisiert, damit man keine Rückschlüsse auf eine bestimmte Bank ziehen konnte (Kamasak, 2014, S.5).

Die Untersuchung ergab, dass das Humankapital, die Organisationskultur und die Geschäftsprozesse durch IT-Systeme unterstützt, als die wichtigsten Einflussfaktoren sind, obwohl auch mehrere andere Ressourcen und Fähigkeiten im Vorfeld identifiziert wurden. Dem Autor zufolge kann diese Studie zwar keine konkreten Antworten auf die Frage der Beeinflussung des Unternehmenserfolges geben und die Ergebnisse können auch nicht für den Banksektor generalisiert werden, aber die Studie kann Erkenntnisse liefern, die vor allem für Manager hilfreich sein könnten (Kamasak, 2014, S.12f).

 

3. Anwendungsbeispiel

Im dritten Paper „IT-Based Competitive Advantage: A Cross-Case Comparison of Business Software Usage“ von Tim Küttner und Petra Schubert wird anhand der Ressourcentheorie untersucht inwieweit Wettbewerbsvorteile durch den Einsatz von Unternehmenssoftware generiert werden können. Kontrovers wird diskutiert, ob der Einsatz von Informationstechnologie in Unternehmen Wettbewerbsvorteile mit sich bringt. Um zu untersuchen inwieweit ein identifizierter Nutzen Wettbewerbsvorteile darstellt, wurden 10 Fallstudien analysiert und unter der Verwendung der Ressourcentheorie evaluiert insbesondere auf die Nachhaltigkeit eines möglichen Wettbewerbsvorteils (Küttner und Schubert 2012, S.181)

Zur Untersuchung wurden zuerst 10 Fallstudien von unterschiedlichen Unternehmen aus einer Datenbank ausgewählt, die eine ERP Software zur Planung von Ressourcen im Unternehmen in den letzten 5 Jahren erfolgreich eingeführt haben. Anschließend wurden die einzelnen Fallstudien analysiert. Als Resultat aus der Analyse können die Vorteile einem von drei Bereichen zugeordnet werden, entweder dem IT-gestützten Absatz, der Webschnittstelle oder dem Produktdaten-management wie in der folgenden Tabelle 2 dargestellt (Küttner und Schubert 2012, S.184)

Nr. Unternehmen Branche Prozess Nutzelement Bereich
1 Valenzi Nahrungsmittel Primär Information in Auftragserstellung Verkauf
2 John Sport, Spielsachen Primär Auftragsprüfung Verkauf
3 Niggemann Nahrungsmittelhändler Primär Auftragserstellung Verkauf
4 Freitag Kleidungshandel Primär Produktkonfigurator Webschnittstelle
5 buch.ch Onlinebuchhandel Primär Online-Community Webschnittstelle
6 kdmz Druck Primär Empfehlungssystem Webschnittstelle
7 Scott Sports Sportprodukte Sekundär Produktkatalog Produktdaten
8 Ziehl-Abegg Ventilatoren/Motoren Sekundär Produktkonfiguration Produktdaten
9 ARP Datacon Großhandel für Büroartikel Sekundär Multi-Channel-Integration Produktdaten
10 Rotronic Großhandel für Büroartikel Sekundär Multilieferantenkatalog Produktdaten

Tab. 2                 Übersicht über die ausgewählten Fallstudien

Nach der Analyse wurde evaluiert, ob die ermittelten IT-basierenden Nutzenelemente die Kriterien für die Wettbewerbsvorteile erfüllen. Dies wurde unter Anwendung des VRIO-Frameworks der Ressourcentheorie untersucht. Eine Übersicht der Ergebnisse ist in der Tabelle 3 zusammengefasst (Küttner und Schubert 2012, S. 186f.)

Unternehmen Nutzelement Strategiebeitrag Wertvoll Selten Nicht imitierbar Organi-sation
Valenzi Information in Auftragserstellung Differenzierung
John Auftragsprüfung Differenzierung
Niggemann Auftragserstellung Differenzierung
Freitag Produktkonfigurator Differenzierung
buch.ch Online-Community Differenzierung
Kdmz Empfehlungssystem Differenzierung
Scott Sports Produktkatalog Kostenvorteil
Ziehl-Abegg Produktkonfiguration Kostenvorteil
ARP Datacon Multi-Channel-Integration Beides
Rotronic Multilieferantenkatalog Beides

Tab. 3                 Strategischer Beitrag und potenzielle Wettbewerbsvorteile der Unternehmen

Aus der Untersuchung kann man die Schlussfolgerung ziehen, dass Wettbewerbsvorteile durch den Einsatz einer Unternehmenssoftware existieren, da formale Kriterien in den untersuchten Fallstudien erfüllt werden, wobei diese nur in Ausnahmefällen nachhaltig sind. Der Einsatz von Unternehmenssoftware ist jedoch mehr eine wichtige potenzielle Quelle für operative Effektivität, als dass sie selber Wettbewerbsvorteile wären. Da nur 13 Fallstudien untersucht wurden und somit eine kleine Stichprobe vorliegt, kann man aus den Ergebnissen keine allgemeingültigen Aussagen schließen (Küttner und Schubert 2012, S.188)

Literaturverweise:

Bharadwaj, A. S. (2000): „A Resource-Based Perspective on Information Technology Capability and Firm Performance: An Empirical Investigation”, MIS Quarterly (24:1), S. 169-196

Kamasak, R. (2014): „Another Attempt to Look Inside The “Black Box” of Performance Creation: A Case Study Approach“, International Journal of Business and Social Research (4:7), S. 1-16

Küttner, T., Schubert, P. (2012): “IT-Based Competitive Advantage: A Cross-Case Comparison of Business Software Usage”, Procedia Technology (5), S. 181-189

Zhu, K., Kraemer, K. (2002): „e-Commerce Metrics for Net-Enhanced Organizations: Assessing the Value of e-Commerce to Firm Performance in the Manufacturing Sector“, Information Systems (13:3), S. 275–295

Variante: 

Varianten & Erweiterungen

Die Ressourcentheorie gehört zu den Organisationstheorien. Organisationstheorien haben den Zweck, Organisationen (Unternehmen), ihr Entstehen, ihr Bestehen und ihre Funktionsweise zu erklären. Die verschiedenen Ansätze der Organisationstheorien haben alle das gleiche Bezugsobjekt (Organisation, Unternehmen), betrachten jedoch jeweils unterschiedliche Aspekte oder beschreiben Sichtweisen. Somit gibt es viele Varianten im Bereich der Organisationstheorien, die zur Ressourcentheorie eine Ähnlichkeit aufweisen. Im folgendem werden einige Theorien aufgeführt, die im erweiterten Sinne einen Bezug zur Ressourcentheorie aufweisen oder direkt aus der Ressourcentheorie entwickelt wurden.

Knowledge-Based View Theory: Der wissensorientierte Ansatz oder wissensbasierte Unternehmens-sicht entstammt direkt der Ressourcentheorie. Es wird der Teilbereich des Wissens als Ressource betrachtet. Hierbei wird unterschieden zwischen übertragbarem Wissen,  z. B. Patente oder Schriften und nichtübertragbarem Wissen, den Fähigkeiten der Mitarbeiter oder deren Erfahrungen. Das Wissen wird als eine der bedeutsamsten Ressourcen eines Unternehmens betrachtet.

Capability-Based View Theory: Der fähigkeitenorientierte Ansatz ist eine weitere Erweiterung des wissensorientierten Ansatzes und setzt den Schwerpunkt auf die Fähigkeiten des Unternehmens, der Mitarbeiter und Unternehmenspartner.

Eine weiter reine Erweiterung der Ressourcentheorie ist der Dynamic Capabilities-Ansatz. Dieser hat direkten Bezug, b. z. w. wurde direkt aus der Ressourcentheorie entwickelt (Teece et. al. 1997).

Abbildung 1: Ressourcentheorie & Dynamische Fähigkeiten Ansatz nach Teece (Teece et. al. 1997)

Der Dynamic Capabilities Ansatz (Dynamische Fähigkeiten Ansatz) impliziert einen dynamischen Aspekt der Unternehmenssicht auf die Ressourcen und greift damit einen Schwachpunkt der Ressourcentheorie auf (vgl. Abbildung 1). Der statische Aspekt der Ressourcentheorie, wird um die dynamische Sicht erweitert, in der z. B. durch Akquisition bestehende Unternehmensressourcen erweitert werden können. Der erweiterte Ansatz bringt somit eine dynamische Wachstumskomponente mit sich, die nicht nur eine statische Marktsicht hat, sondern um ein dynamisches Konzept (Innovationen, Markterschließung) erweitert.

Historie: 

Wernerfelt hat 1984 in seiner gleichnamigen Schrift die Theorie Resource-based view of the firm (RBV) ausgeführt und erstmalig namentlich benannt (Wernerfelt 1984). In dieser für diese Theorie initialen Ausarbeitung führte Wernerfelt, den Blickwinkel der Ressourcensicht als unternehmerischen bedeutsamen Aspekt ein, um Wettbewerbsvorteile im Markt zu erklären. In den darauffolgenden Jahren wurde von weiteren Autoren die Relevanz der Ressourcen eines Unternehmens beschrieben und erläutert. Hervorzuheben sind zwei Ausführungen von Barney, die jedoch nicht mit namentlichen Bezug auf die Ressourcentheorie, diese Sichtweise stärken (Barney 1986a & Barney 1986b).

Der Name Resource-based view of the firm festigte sich in den weiteren Jahren, da eine Vielzahl von Autoren weitern Bezug auf Wernerfelt nehmen. Spätestens seit der rückblickenden Ausführung von Wernerfelt aus dem Jahr 1995 - A Resource-Based View of the Firm: Ten Years after – ist die Theorie fester Bestandteil der Organisationstheorien (vgl. Varianten). Im deutschsprachigen Raum etablierte sich der Name Ressourcentheorie oder ressourcenbasierter Ansatz.

Historisch gesehen haben folgende Schriften Auswirkungen auf die Entwicklung der Ressourcentheorie. Die Bedeutung der Ressourcen eines Unternehmens wird beschrieben, jedoch nicht in den Mittelpunkt gestellt oder in den weiteren Zusammenhang gesehen.

1937    Coase-Theorem. Behandelt Ressourcenverteilung und Verteilungskonflikte von knappen Ressourcen in Märkten (Coase 1937).

1957    Leadership in Administration. Befasst sich mit Unternehmensführung und Personal als Ressource. (Selznick 1957)

1959    The Theory oft he Growth of the Firm. Unternehmen ist ein Ressourcenbündel und besteht aus materiellen und immateriellen Gütern. (Penrose 1959)

1961    The Economics of Information Die Ökonomie der Information befasst sich mit wissensbasierten Ressourcen (Stigler 1961)

1962    Strategy and Structure. Hauptaussage ist das die Unternehmensstruktur der Unternehmensstrategie folgt. Entsprechend ist Ressourcenstruktur bedeutend für Unternehmensstrategie (Chandler 1962)

1983    Markets and Hierarchies. Ressourcen bei Fusion und Akquisitionen. Williamson Trade-Off. (Williamson 1975)

Literaturverweise:

Barney, J. 1986a. „Strategic factor markets: Expectations, luck, and business strategy“, Management Science, 32, S. 1231-1241.

Barney, J. 1986b. 'Organizational culture: Can it be a source of sustained competitive advantage?', Academy of Management Review, 11, S. 656-665.

Coase R. 1937, The Nature of the Firm. In: Economica

Chandler, A.D. Jr. (1962). Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise. Cambridge, MA: MIT Press

Penrose E. 1959, The Theory of the Growth of the Firm, New York, John Wiley and Sons

Selznick, P. (1957). Leadership in Administration: a Sociological Interpretation. Evanston, IL: Row, Peterson.

Stigler 1961, The Economics of Information, Journal of Political Economy, Band 69, 1961, S. 213-225

Teece D., Pisano G., Shuen A 1997., Dynamic Capabilities and Strategic Management, Strategic Management Journal, Vol. 18:7, 509-533

Wernerfelt, B. 1984. „A Resource-Based View of the Firm” Strategic Management Journal (5:2), S. 171–180.

Wernerfelt, B. 1995. “A Resource-Based View of the Firm: Ten Years after” Strategic Management Journal (Vol. 16), S. 171–174.

Williamson, O. 1983, Markets and hierarchies: analysis and antitrust implications, The Free Press