User Resistance Theory

Definition: 

Die User Resistance Theory beschreibt den Umfang, Gründe und Arten von Widerstand gegen die Einführung von Informationssystemen in Unternehmen. Die Gründe des Widerstands seitens der User sind dabei vielfältig. User Resistance besitzt verschiedene Formen und reicht z.B. vom Nichtbenutzen eines neuen Informationssystems bis zur direkten Sabotage. Allgemein ist festzustellen, dass User Resistance einer der Hauptgründe für das Scheitern von Informationssystemen ist. Das rechtzeitige Erkennen von Widerstand ist dabei nicht immer leicht, denn oftmals tritt dieser verdeckt und weniger offensichtlich auf. (vgl. Hirschheim und Newman 1988, S.398)

User Resistance sollte für eine erfolgreiche Einführung eines Informationssystems schnell erkannt und neutralisiert werden, da sonst der Erfolg des Projektes gefährdet ist. Widerstand gegen nicht vorteilhafte Veränderungen kann wiederum als legitim angesehen werden. (vgl. ebd.)

Veränderungen führen nicht in jedem Fall automatisch zu Widerstand. Widerstand entsteht besonders bei Veränderungen auf der sozialen Ebene und ist von mehreren Faktoren abhängig. Neben persönlichen Aspekten spielen auch situationsabhängige, veränderungsstrategische und resultierende Konsequenzen eine gewichtige Rolle. Widerstand gegen ein spezielles Informationssystem bedeutet aber auch keinen generellen Widerstand gegen alle Arten von Informationssystemen. (vgl. Hirschheim und Newman 1988, S. 400)

Viele Hersteller von ERP-Systemen vernachlässigen die Benutzerseite, wodurch häufig Widerstand entsteht und so kommt es dazu, dass ungefähr 50% aller ERP-Implementierungen nicht die Erwartungen erfüllen. (vgl. Salih et al. 2012, S.19)

 

Umfang des Widerstands

Widerstand kann während verschiedener Stufen des Entwicklungsprozesses des Informationssystems entstehen und mehrere Organisationsbereiche betreffen. User könnten bei der Anforderungsanalyse die Mitarbeit verweigern oder später bei der Systemvorstellung Desinteresse zeigen. Daraus resultiert am Ende die Verweigerung der Nutzung des neuen Informationssystems. Problematisch ist auch die Angabe fehlerhafter Daten seitens der User während der Analyse- und Implementierungsphase. Das Ziel der Lüge besteht darin, die Systementwicklung zu behindern und als Resultat die Produktivität des neuen Systems einzuschränken, um eine Veränderung zu verhindern. (vgl. Hirschheim und Newman 1988, S. 399)

Der Widerstand kann jedoch auch in höheren Organisationsebenen auftreten. So könnte das Management Probleme bei der Benutzung des Informationssystems besitzen und Fehler bei Entscheidungen in Zukunft auf das System schieben. Die Eingabe fehlerhafter Daten verändert den Output des Informationssystems und konservative Mitarbeiter würden die technische Neuerung bei Problemen als Sündenbock heranziehen. (vgl. ebd.)

 

Gründe von Widerstand

Die Gründe von Widerstand gegen technische Neuerungen oder die Einführung eines neuen Informationssystems sind sehr vielfältig. Zunächst ist das Eigeninteresse eines jeden Mitarbeiters zu nennen. Mitarbeiter befürchten bei Veränderungen eine Änderung ihres Aufgabengebietes und eine Verringerung ihrer Selbstständigkeit bzw. ihrer Kontrolle. Technische Neuerungen führen oft auch zu der Befürchtung einer Jobunsicherheit und darüber hinaus zu geringeren Aufstiegsmöglichkeiten eines einzelnen Mitarbeiters. Des Weiteren wird der Verlust von bestimmten Fähigkeiten bei der Einführung neuartiger Technik als ein Grund für Widerstand angeführt. (vgl. Shang und Su 2004, S.150)

Viele Menschen sind aus Überzeugung sehr konservativ eingestellt und nicht bereit ihren Status quo zu verändern. Sie bevorzugen die Ausübung ihrer gewohnten Arbeit und möchten nicht durch Veränderungen darin gestört oder behindert werden. (vgl. Hirschheim und Newman 1988, S. 399)

Darüberhinaus können schlechte Erfahrungen mit anderen Systemen die Mitarbeiter in ihrem Widerstand bestärken. (vgl. Salih et al. 2012, S. 20)

Ein weiterer wichtiger Grund ist eine unzureichende Kommunikation der Implementierung und der daraus resultierenden Vorteile für die Organisation. Mitarbeiter besitzen dadurch unzureichende Kenntnisse zur Benutzung des neuen Systems und dadurch entsteht ein gewisser Vertrauensverlust. (vgl. Shang und Su 2004, S.150)

Problematisch ist auch eine ungleiche Bewertung des neuen Systems von Unternehmensführung und Mitarbeitern. Mitarbeiter sehen oft die Kosten als wesentlicher an als die Gewinne, die ein neues Informationssystem bringen könnte. In diesem Zusammenhang wird auch auf den Erfahrungsschatz der Belegschaft hingewiesen, den ein neues System bei Entscheidungen nicht leisten könnte. (vgl. ebd.)

Besonders ältere Mitarbeiter befürchten, dass sie die neuen Anforderungen an ihren Job nicht erfüllen können. Es besteht wenig Interesse an Veränderungen und man hat Angst vor Konflikten in der Organisation und vor höheren Anforderungen durch technische Neuerungen. (vgl. ebd.)

Veränderungen führen oft zu mehr Komplexität und Mitarbeiter befürchten deshalb zusätzlichen Aufwand und dadurch mehr Arbeitszeit. (vgl. ebd.)

Ein weiterer wesentlicher Grund von Widerstand ist die fehlende Einbeziehung der Mitarbeiter in den Veränderungsprozess. Man unterscheidet dabei die Einbeziehung in die Entscheidung für die Veränderung und die direkte Teilnahme in der Entwicklung des neuen Informationssystems. Die frühzeitige Einbeziehung von Mitarbeitern und klare Kommunikation des Vorhabens erleichtert es die notwendige Zustimmung für das Projekt zu bekommen. Eine Einbeziehung der betroffenen Mitarbeiter erhöht das Wissen, die Zustimmung und die Systemqualität erheblich. Zusätzlich sinkt das Risiko von Widerstand, da individuelle Interessen in den Entwicklungsprozess eingebracht werden können. (vgl. Hirschheim und Newman 1988, S. 399)

Bei der Einführung eines Informationssystems ist es entscheidend, dass die künftigen Benutzer von der technischen Qualität überzeugt sind. Sind sie es nicht und der Meinung das System ist zu langsam, benutzerunfreundlich oder unzuverlässig werden sie in Zukunft die Arbeit mit diesem System vermeiden wollen. Problematisch kann auch die Interaktion zwischen Systementwicklern und Usern sein. Während Entwickler eher die technische Seite betrachten, wollen User die Technik benutzen um ihre alltägliche Arbeit zu erleichtern. Ihnen geht es um die Benutzbarkeit und weniger um technische Fragestellungen. Daher besteht oftmals ein Problem im direkten Austausch miteinander und in der Wahl der geeigneten Sprache. Abschließend ist auch das Training von Mitarbeitern im Umgang mit dem neuen System entscheidend um Widerstand frühzeitig zu neutralisieren. Wissen im Umgang mit dem System ist entscheidend für dessen Erfolg in Zukunft. (vgl. Hirschheim und Newman, S.400)

In Abbildung 1 werden die Zusammenhänge möglicher Gründe von Widerstand gegen technologische Veränderungen veranschaulicht dargestellt. So führt ein Mangel an Usertraining und Wissen im Umgang mit dem neuen System zu Problemen in der Benutzbarkeit wodurch Widerstand gegen die Technik entstehen kann. Dies führt in Kombination mit möglichen Veränderungen der Berufsinhalte zu einem erhöhten Aufwand für den User (Mitarbeiter).

Die Kombination aus mangelhafter Kommunikation zwischen Management und Usern und einer mangelhaften Einbeziehung der User in den Entwicklungsprozess neuer Informationssysteme kann die User Erwartungen stark beeinflussen. So kann z.B. Misstrauen entstehen oder eine ungleiche Bewertung der Veränderung zwischen Unternehmensführung und Mitarbeitern entstehen. Schlussendlich resultiert aus dem erhöhten Aufwand für die Mitarbeiter und den User Erwartungen ein Widerstand gegen die Veränderung.

 

Arten von Widerstand

Widerstand kann man unterscheiden in Non-destructive, Proactively-destructive und Passively-destructive. Beim Non-destructive Widerstand wird der Kontakt mit dem System seitens der User vermieden. Man lehnt das neue System ab und dies führt zu einer geringeren Produktivität von Mitarbeitern. Fehlzeiten und Verspätungen steigen an und gegenüber anderen Mitarbeitern werden negative Gefühle offenbart. Der Widerstand kann von einer Anfrage einer Verlegung in eine andere Abteilung bis zur Kündigung führen. (vgl. Shang und Su 2004, S.151)

Proactively-destructive beschreibt die direkte Schädigung der neuen Systemprozesse. Dabei wird vom User bewusst der Arbeitsprozess sabotiert indem leichtsinnige Fehler begangen werden. (vgl. ebd.)

Das kann z.B. durch die Eingabe falscher Daten oder die Bereitstellung ungenauer Daten erfolgen. (vgl. Hirschheim und Newman 1988, S.399)

Passively-destructive beschreibt die passive Schädigung der neuen Systemprozesse. So wird die Zusammenarbeit mit Mitarbeitern verweigert und die eigene Arbeit vernachlässigt. Der Mitarbeiter arbeitet ineffizient und zeigt keine Motivation sich arbeitsbezogenes Wissen anzueignen. Eine minderwertige Qualität der Prozesse wird akzeptiert. (vgl. Shang und Su 2004, S.151)

Eine weitere Art von Widerstand ist die projection. Der Mitarbeiter macht das System für auftretende Probleme verantwortlich. Folglich wird dem Output des Systems misstraut und das System nicht akzeptiert. (vgl. Hirschheim und Newman 1988, S. 399)

 

Literaturverzeichnis

Hirschheim, R.; Newman, M. (1988): „Information Systems and User Resistance: Theory and Practice“. In: The Computer Journal, Vol. 31, No. 5, S. 398-408.

Salih, S. H.; Hussin, A. R. C.; Dahlan, H. M. (2012): „User Resistance Factors in Post ERP Implementation“. In: Journal of Information Systems Research and Innovation, S. 19-27. URL: https://seminar.utmspace.edu.my/jisri/download/F1_FinalPublished/Pub3_UserResistance_PostERP.pdf  Abruf am 07.12.2016

Shang, S. S. C.; Su, T. C. C.: „Managing User Resistance in Enterprise Systems Implementation“. In: Proceedings of the 10th Americas Conference on Information Systems, New York, NY, USA 2004, S. 149-153.

Bilder der Definition: 
Anwendungsbeispiele: 

Im folgenden Abschnitt der Arbeit wird eine Fallstudie vorgestellt, die sich auf die „User Resistance Theory“ bezieht. Die Fallstudie verdeutlicht die Wiederstände innerhalb eines Unternehmens während der Einführung eines Informationssystems. Dabei werden Auswirkungen Abteilungsübergreifend und zwischen einzelnen Mitarbeitern betrachtet.

 

Die WARWICK Fallstudie

Hintergrund des Unternehmens

In der Fallstudie wird ein mittelständisches Unternehmen in New England betrachtet, welches seinen Hauptsitz in Cambridge, Massachusetts hat. Das Unternehmen hat sich auf die Versicherungsbranche spezialisiert. Vom Hauptsitz aus, in dem unteranderem die Verwaltung angesiedelt ist, werden die kommerziellen Versicherungsmakler (Makler) in 18 Niederlassungen betreut.  Diese befinden sich vor allem im Nord-Osten, sowie bis hin zur Westküste. Zum Zeitpunkt der Forschung hatte das Unternehmen 2800 Mitarbeiter und erwartete am Ende des Jahres einen Umsatz von einer Milliarde Dollar.

Ende der 1990er Jahre wurde das System Policy Processing (SPP) eingeführt. Das System sollte modernisierend auf die aktuelle Computerisierung wirken, um die Mitarbeiter von Warwick optimal zu unterstützen. Der Wettbewerb zwischen Versicherern war groß. Jeder wollte gut verdienen. Die Arbeit der Makler zeichnet sich durch Vielfalt, hohe Diskretion, Druck und hohe Provisionen aus.  Das Versicherungsunternehmen füllt eine wichtige grenzübergreifende Rolle aus, die den administrativen Kern der Organisation mit den Kunden über die Makler verbindet. Genau an dieser Stelle sollte das neue System ansetzten (vgl. Hirschheim und Newman 1988, S. 401).

 

Im folgenden Unterkapitel werden anhand des vorgestellten Unternehmens die Auswirkungen der Wiederstände gegen das eingeführte Informationssystem SSP untersucht und erläutert. Dabei sollen die entstandenen Probleme aufgezeigt werden und anhand der jeweiligen Situation beschrieben werden.

Der Fall soll verdeutlichen, wie ein Makler den „Kampf“ beschreitet, um mit dem hier neu eingeführten Computersystem umzugehen. Das hier untersuchte Paper zeigt Auszüge aus Gesprächen mit Managern und Maklern in einer kleinen Niederlassung in Connecticut (vgl. Hirschheim und Newman 1988, S. 401).

 

Auswirkungen

Die negative Einstellung der kommerziellen Makler gegenüber dem System beruhte nicht auf einzelnen Problemen, sondern an der Vielzahl von Problemen, die aufeinander aufbauten. Sie kippten das Gleichgewicht des neuen Systems und somit auch die Einstellung der Makler gegenüber dem System (vgl. Hirschheim und Newman 1988, S. 402).

Die Wiederstände traten erst in der Betriebsstufe des System-Lebenszyklus auf, da die Makler in keinerlei Hinsicht am Entwurf der Software beteiligt waren. Daher vermieden es die Makler, das neue System anzuwenden. Der Wiederstand kam aber nicht nur von den Maklern, sondern auch von Fachleuten aus verschiedenen Abteilungen (vgl. Hirschheim und Newman 1988, S. 407).

Es gab natürlich auch Mitarbeiter die sich dem System fügten und keinen Wiederstand leisteten. Einige Mitarbeiter begrüßten sogar das neue System, weil es ihnen:

  1. einen Skill-Vorteil gegenüber den „besten“ Maklern ergab.
  2. den Papierkram dramatisch reduzierte und deutlich den Müll reduzierte.

 

Im Folgenden werden die auftretenden Probleme, die zur Ablehnung von SSP beitrugen, im Einzelnen dargestellt. Zunächst wird die Management-Ebene betrachtet. Danach wird genauer auf die technischen Eigenschaften des neuen Systems eingegangen.

 

Managementunterstützung

Obwohl SPP im gesamten Filialnetz genutzt werden sollte, konnte jede Niederlassung über eine gewisse Diskretion hinsichtlich der Implementierung und Nutzung des Systems verfügen. An der Connecticut Niederlassung nahm der Manager einen „sanft-weichen“ Ansatz zur Einführung von SPP, so dass jeder Makler seine Arbeit in seinem eigenen Tempo erledigen konnte. Der Manager erhoffte sich, dass die Makler die Vorteile des Systems mit der Zeit erkennen und dieses dann vermehrt  nutzen. Das bedeutete, keiner war verpflichtet das neue System zu nutzen. Diese Vorgehensweise wird von dem Manager als „intelligenteste“ Vorgehensweise für die Einführung des Systems bezeichnet.  Außerdem ernannte er einen Makler zum Projektleiter, um mit dem Projektteam für SPP in Verbindung zu treten. Diese zwei Verhaltensweisen deuteten darauf hin, dass der Manager eine gewisse Abneigung zum neuen System hatte und sich vor seiner Verantwortung zurückzog (vgl. Hirschheim und Newman 1988, S. 404).

Der Manager in der Zweigniederlassung von Cambridge beschloss, seine Makler zu ermutigen, das System zu nutzen, indem er veranlasste, das obere Blatt des Versicherungs-Dokuments zu entfernen und seine Mitarbeiter dadurch zu zwingen, die relevanten Informationen von SPP abzurufen. Diese Form der Koerzitivstrategie ("Kicking the Crutch away") steht nun im extremen Kontrast zu dem Connecticuts Laissez-Faire-Ansatz und zeigt die Vielfalt der Methoden, welche innerhalb einer Organisation möglich sind (vgl. Hirschheim und Newman 1988, S. 404).

 

Technische Qualität

Die technische Qualität von SPP führte zu starken Akzeptanzproblemen, insbesondere durch Eingabe, Bildschirmprobleme, Formate, Zuverlässigkeit und Reaktionszeit. Es ist nämlich bekannt, dass ungeschickte, unzuverlässige, benutzerunfreundliche Systeme mit schlechten Reaktionszeiten deutlich mehr Akzeptanzprobleme hervorrufen (vgl. Hirschheim und Newman 1988, S. 404 - 405).

Eingabe

Die Eingabe der Daten in das System war sehr unfreundlich entwickelt worden. Die Anwender konnten nicht ja oder nein eingeben, sie mussten 1en und 2en dafür eingeben, welche dann umgewandelt wurden. Ebenfalls mussten die Jahre umgerechnet werden, da das Jahr 0 in der Realität das Jahr 1 war. Diese Art der Eingabe entsprach nicht dem Gedankengang der Makler, was die Nutzung des Systems erheblich erschwerte (vgl. Hirschheim und Newman 1988, S. 404).

Bildschirmprobleme

Während die Anwender mit dem neuen System arbeiteten, war es ihnen nicht möglich, nach Abschluss einer Seite wieder auf diese zurück zu gelangen. Sie hatten lediglich die Möglichkeit eine Seite weiter zu gehen. Dieses Problem führte ebenfalls zu großen Akzeptanzproblemen gegenüber SPP (vgl. Hirschheim und Newman 1988, S. 404).

Format

Die Art und das Größenformat der bisher manuell bearbeiteten Dokumente entsprachen keineswegs dem Aufbau des Systems, sodass der Anwender ein ganz anderes Schema zum Bearbeiten seiner Aufgaben hatte (vgl. Hirschheim und Newman 1988, S. 404).

Papier / Computer Doppelsystem

Das System wurde so konzipiert, dass drei Viertel der Dokumente als Datei hochgeladen bzw. angehängt werden mussten,  und nur ein Viertel konnte in der Anwendung erstellt werden. Dies erschien den Anwendern als doppelte Arbeit und führte aus ihrer Sicht zu einer Menge von Cross-Archivierungen (vgl. Hirschheim und Newman 1988, S. 404).

Zuverlässigkeit

Die Zuverlässigkeit des Systems litt durch häufige Unterbrechungen zum Hauptsitz. Dadurch konnten einige Bereiche des Systems ganz oder teilweise nicht genutzt werden. Solche Unterbrechungen kamen nicht nur stundenweise vor, sondern dauerten einige Male auch bis zu zwei oder drei Tagen. Dies war wiederum ein Grund für die Anwender, das System abzulehnen und nicht zu benutzen (vgl. Hirschheim und Newman 1988, S. 405).

Reaktionszeit

Die Reaktionszeit des Systems war so konzipiert, dass diese maximal 7-Sekunden betragen sollte. Doch bei hohem Nutzen des Systems hatte man teilweise Reaktionszeiten von bis zu einer Minute. Dies führte zu hoher Frustration gegenüber dem System, da die Aufgaben nicht richtig abgeschlossen werden konnten (vgl. Hirschheim und Newman 1988, S. 405).

 

Vor der Arbeit mit dem neuen System waren Probleme zwischen den Maklern und der Verwaltung durch Einführung verschiedener Regeln ausgeräumt worden. Dabei fühlte sich die Verwaltung jedoch immer im Nachteil, worauf die Makler Rücksicht nahmen, um einen möglichst guten Mittelweg zu gestalten (vgl. Hirschheim und Newman 1988, S. 406).

Das neue System änderte nun die Beziehung zwischen den beiden Parteien. Den Maklern war es nicht mehr möglich flexibel zu arbeiten, während die Verwaltung nun nicht mehr unter Zeitdruck arbeiten musste, da das System die Aufgaben nun schnell bearbeitete, sodass sie ihre Fristen einhalten konnten. Die Folge war nun, dass die Makler Probleme bekamen ihre Fristen einzuhalten. Die veränderte Beziehung brachte die Makler nun in eine deutlich schlechtere Lage, was natürlich Auswirkungen auf die Akzeptanz des neuen Systems hatte (vgl. Hirschheim und Newman 1988, S. 406).

 

Als Fazit lässt sich sagen, dass das späte Integrieren der Makler in das neue System große Auswirkungen auf die Akzeptanz hatte. Dazu kam noch, dass die Manager teilweise nicht als Vorbild agierten und den Eindruck erweckten, dass sie ebenfalls das neue System als schlecht empfinden. Die schlechten technischen Eigenschaften des neuen Systems unterstützten die bereits vorhandene Abneigung gegenüber dem System (vgl. Hirschheim und Newman 1988, S. 406). Zusätzlich änderten sich nun auch die gewohnten Vorteile in der Beziehung zwischen den Maklern und der Verwaltung ins Gegenteil.

Am Anfang dieser Arbeit wurden zwei Vorgehensweisen der Manager beschrieben. Die einen ermutigten Ihre Mitarbeiter und die anderen versuchten, durch Druck und Tricks Ihre Mitarbeiter für das neue System zu gewinnen. In der Arbeit von Hierschheim und Newman wird ein dritter Ansatz vorgeschlagen. Dieser bezieht sich mehr auf das System selbst als auf die Mitarbeiter. Er besagt, dass es besser ist ein System zu schaffen, das  technisch besser ausgestattet ist, und in welches das Organisatorische besser impliziert wurde. Dieses hätte jedoch mehr Ressourcen, wie Zeit und Geld, in Anspruch genommen (vgl. Hirschheim und Newman 1988, S. 406).

In dieser Arbeit wurde ein System entwickelt, welches die Benutzer ablehnen. Da führt letztlich dazu, dass erheblich mehr Zeit und auch Kosten in Anspruch genommen werden müssen.

 

Literaturverzeichnis

Hirschheim, R.; Newman, M. (1988): „Information Systems and User Resistance: Theory and Practice“. In: The Computer Journal, Vol. 31, No. 5, S. 398-408.

Vogelsang, K.; Steinhüser, M. (2010): „Theorieentwicklung in der Akzeptanzforschung: Entwicklung eines Modells auf Basis einer qualitativen Studie“. S. 1425-1436.