Equity-Theorie zur Förderung der Nachhaltigkeit - Wie BPM-2.0-Kolloborationsdiagramme Gleichberechtigung fördern und nachhaltige Organisationsstrukturen schaffen

Die Equity-Theorie, eingeführt von John Stacey Adams in der Sozialpsychologie am Anfang der 1960er-Jahre, untersucht das Verhalten in sozialen Beziehungen unter dem Aspekt der Fairness. Personen verlangen in einer sozialen Beziehung eine angemessene Gegenleistung für ihren Einsatz. Ist das nicht der Fall, so entsteht ein Ungleichgewicht, das von dem Betroffenen mittels unterschiedlicher Reaktionen ausgeglichen wird. Die Equity-Theorie hierbei betrachtet die subjektiv von einer Person empfundene Verteilungsgerechtigkeit von Ressourcen mit einer anderen Person vergleicht dabei den geleisteten Input  mit dem erhaltenen Output[1] Neben der Psychologie und den Sozialwissenschaften findet die Equity-Theorie ihre Anwendung auch in der Betriebswirtschaftslehre.

Beispiele für den geleisteten Input:

  • Zeit
  • Bildung
  • Erfahrung
  • Fähigkeiten
  • Einsatz

Beispiele für den erhaltenen Output:

  • Anerkennung
  • Gehalt
  • Beförderung
  • Dankbarkeit
  • Mitarbeiterboni

Welche Szenarien sind im Input-Output-Verhältnis denkbar?

Gleiches Verhältnis

Person A und Person B sind in diesem Szenario gleichgestellt.

Ungleich

Person A wird gegenüber Person B bevorzugt.

Ungleichheit

Person B wird gegenüber Person A bevorzugt.

 

Anwendungsbeispiel

Person A und Person B arbeiten in einem IT-Projekt. Nach dem Abschluss des IT-Projektes erhält Person B eine höhere Bonuszahlung und ein stärkeres Lob  als Person A. Person A fühlt sich ungefair behandelt, da sie in ihrer subjektiven Empfindung genau so viel für die Erfüllung des Projektes geleistet hat wie Person B.

Sollte eine Person A eine subjektiv empfunde, unzureichende Fairness verspüren, bestehen nach der Equity-Theorie verschiedene Möglichkeiten, das Input-Output-Verhältnis wieder auszugeleichen und die Fairness wiederherzustellen:

  • Input anpassen: Die Person reduziert zum Beispiel die Arbeitszeit, die Einsatzbereitschaft, oder die Bereitschaft zu Überstunden
  • Output anpassen: Die Person fordert einen gesteigerten Output durch z. B. eine Gehaltserhöhung oder eine gesteigerte Wertschätzung
  • Wahrnehmung anpassen: Es ist möglich, dass die empfundene Unfairness nur subjektiv empfunden wird und objektiv nicht nachweisbar ist. Die Person kann in diesem Fall durch Gespräche mit Kollegen, Vorgesetzten oder dem Betriebsrat ein objektiveres Wahrnehmungsfeld erhalten.
  • Arbeitsverhältnis kündigen: Dieser Schritt ist sowohl für Arbeitnehmer als auch für Arbeitgeber sehr ineffizient, da der Arbeitnehmen Aufwand für die Suche nach einem neuem Arbeitsplatz betreiben muss und der Arbeitgeber zeitaufwändig einen neuen Mitarbeiter anlernen muss.

 

Organisationale Gerechtigkeit betrachtet das Gerechtigkeitsempfinden der Mitarbeiter gegenüber der Organisation. Diese setzt sich aus drei Komponenten zusammen:

Verteilungsgerechtigkeit:

  • wahrgenommene Fairness des Outputs
  • Höhe der Entlohnungen

Verfahrensgerechtigkeit:

  • wahrgenommene Fairness des Prozesses zur Ermittlung des Outputs
  • durch Prozesseigenschaften wie Beständigkeit, Genauigkeit, Ethik und mangelnde Voreingenommenheit wird die Verfahrensgerechtigkeit verbessert

Interaktionsgerechtigkeit:

  • bezieht sich auf die Behandlung, die eine Einzelperson erhält, wenn Entscheidungen getroffen werden

Für Arbeitgeber sollte in hohes Interesse bestehen, die Abläufe und Prozesse im Unternehmen möglichst fair zu gestalten, da Mitarbeiter, die diese Abläufe als gerecht empfinden, häufig leistungsstärker und produktiver sind. [6]

Um Verteilungsgerechtigkeit und somit die organisationale Gerechtigkeit zu fördern, ist es notwendig, den objektiv konsistenten und transparenten Output anhand des tatsächlich geleisteten Inputs zu bestimmen. Die Möglichkeit der Analyse zur Bestimmung und Berechnung von Output und Input bietet BPMN.

Kollaborationsdiagramm im Blickfeld von Green IS

Ziel ist es, die quantitative und qualitative Arbeitsleistung, die sich aus verschiedenen Faktoren zusammensetzt (z. B.: Arbeitszeit, Verantwortung, körperlicher Einsatz und sonstige Arbeitsbedingungen) und Arbeitsanforderungen (z. B.: Aus- und Weiterbildung, Arbeitserfahrung) als Berechnungsgrundlage des Outputs (z.B. Entlohnung, Beförderung, Anerkennung) zu bestimmen. Leistungs- und Anforderungsbewertungen können in einer definierten Skala eingeordnet werden und schaffen so eine Vergleichsgrundlage.

Prozessmodell

Syntax

Um zu verdeutlichen, welcher Input für Arbeitsschritte notwendig ist, kann mit zusätzlichen Symbolen im BPMN-Prozessmodell der Aufwand und die Anforderungen messbar werden.  Die Skala für beide Symbole nimmt den Bereich von 1-10 ein, wobei 1 für einen sehr niedrigen Aufwände oder sehr niedrige Anforderungen stehen und 10 für sehr hohen Aufwände oder sehr hohe Anforderungen stehen. Die jeweiligen Buchstaben in einem Symbol stehen dabei für die verschiedenen Abteilungen in einem Unternehmen.

Inputintensitätsskala

Stern

Dieses Symbol dient dazu, den Gesamtaufwand eines Prozessschrittes in einer Abteilung zu bestimmen.

Anforderungsskala

Zahnrad

Dieses Symbol bestimmt die Anforderungen für den Prozessschritt, die notwendig sind, um den Prozessschritt ausführen zu können.

Mit den vorgestellten Symbolen ist es möglich, den geleisteten Input vergleichbarer darzustellen, transparenter zu bestimmen und darauf aufbauend einen faireren und objektiv nachvollziehbareren Output zu berechnen.

 

Fazit

 

BPMN-2.0-Kollaborationsdiagramme können zur Erzielung der Equity-Theorie einen bedeutenden Beitrag leisten. Mithilfe von eindeutig in den Kollaborationsdiagrammen beschriebenen Anforderungen für die zu leistende Tätigkeit und transparenter Darstellung des Verhältnisses von Input und Output kann Ungerechtigkeit und subjektiv empfundener Unfairness entgegengewirkt werden. Durch die Symbolik ist möglich, nicht-nachhaltiges Verhalten von Personen zu reduzieren und ein objektivere Vergleichbarkeit von geleistetem Input und erhaltenem Output zu gewährleisten.

Referenzen

 

1) Adams, J. S., 1965, “Inequity in social exchange. In L. Berkowitz (Ed.), Advances in experimental social psychology (Vol.2)


2) Bose R, Luo X (2011) Integrative framework for assessing firms’ potential to undertake Green IT initiatives via virtualization

3) Brocke, J. et al., 2013, “Information Systems for Environmental Sustainability

4) Elliot, S., 2011, Transdisciplinary perspectives on environmental sustainability: a resource base and framework for IT-enabled business transformation. MIS Quarterly     35(1)

5) Melville, N., 2010, “Information Systems Innovation for Environmental Sustainability

6) Ursin, B., 2006, „Leistungsvergütung: direkte und indirekte Effekte der Gestaltungsparameter auf die Motivation“